一場突如其來的新冠肺炎疫情，讓今年這個春節(jié)變得極不尋常，也幾乎讓所有人措手不及。很顯然，這是一次公共衛(wèi)生危機，同時也是波及經(jīng)濟、社會與政治的一場危機。
談到危機，有兩本著名的書籍與此密切相關(guān)，一本是《黑天鵝》，另一本是《灰犀?！?。疫情時，我們帶領(lǐng)大家重讀這兩本書，深入了解如何應(yīng)對和防范危機。
《黑天鵝 如何應(yīng)對不可預(yù)知的未來》
（美）納西姆·尼古拉斯·塔勒布著，美國2007年版
萬丹、劉寧譯，中信出版社2011年版
《灰犀牛 如何應(yīng)對大概率危機》
（美）米歇爾?渥克著，美國2016年版
王麗云譯，中信出版集團2017年版
我們來看看兩本書分別是如何定義這兩種危機事件的。
第一個是“黑天鵝”事件，是指極其罕見，但一旦發(fā)生影響極其巨大、完全顛覆長期歷史經(jīng)驗而事前卻根本無法預(yù)測的重大事件。
第二個是“灰犀?！笔录?，是指我們本來應(yīng)該看到但卻沒看到的危險，或者是我們有意忽視了的危險。
在中國郵政儲蓄銀行戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理周瓊看來，沒有什么真正的“黑天鵝”，其實都是“灰犀?！薄ｏL(fēng)險在預(yù)測到的人看來是“灰犀?！保跊]預(yù)測到的人看來則是“黑天鵝”。這次新冠肺炎，大家都覺得是“黑天鵝”，但回看歷史才發(fā)現(xiàn)，原來傳染病和經(jīng)濟金融危機一樣是“灰犀牛”，時不時就會爆發(fā)，只是何時爆發(fā)更難以預(yù)測，但需要建立起一套有效的防疫機制體系隨時可以響應(yīng)。
本期有聲圖書館，我們就來和大家分享周瓊結(jié)合最新疫情閱讀《黑天鵝》和《灰犀?！穬杀緯淖x書心得。
《黑天鵝》這本書出版于2007年，正是美國金融危機開始肆虐之時，在當(dāng)時大家都認(rèn)為這是一個“黑天鵝”事件，還有個著名的問題是“為什么經(jīng)濟學(xué)家們沒有預(yù)測到金融危機”。事實上，國際組織、經(jīng)濟學(xué)家在危機發(fā)生前，曾經(jīng)不斷發(fā)出警告，采取了正確行動獲利的投資者也有不少，因此這是一個典型的“灰犀牛”事件。
《灰犀?！返臅锪信e了很多灰犀牛式的風(fēng)險，比如不可持續(xù)的國家債務(wù)、顛覆性科技、氣候變暖等，也明確提到了流行性疾病。書中寫到，“一個全球范圍的潛在威脅是流行疾病，其大范圍爆發(fā)的警示日益頻繁地出現(xiàn)，讓人們明白自己面對的問題，不是全球范圍的流行性疾病是否會發(fā)生，而是何時發(fā)生?！?/span>
書里專門有一節(jié)“我感染了埃博拉病毒嗎”，分析埃博拉疫病相關(guān)問題。“2014年年末，世界衛(wèi)生組織估計：埃博拉病毒給非洲西部國家造成的經(jīng)濟損失大概是320億美元，其中大部分的損失來自貿(mào)易和經(jīng)濟活動，同時，一萬多的死亡人數(shù)造成的人口損失還僅僅是個開始。據(jù)估計，如果事前建立一個疾病防控體系，其費用僅僅會是事后處理災(zāi)難時全部費用的一半?！?/span>
《灰犀?！愤@本書指出，大多數(shù)的個人和組織都沒能做到積極有效地應(yīng)對巨大的潛在危險。“很多導(dǎo)致我們犯錯的動因在我們的頭腦中已經(jīng)根深蒂固，比如急功近利、目光短淺、資源分配不均衡以及對風(fēng)險的低估甚至是誤判。很多時候，我們承認(rèn)危機預(yù)警準(zhǔn)確無誤，但是我們?nèi)匀粫幢粍樱钡酱蟮溑R頭，有時甚至是直到一切都無法挽回時，我們才會幡然悔悟?！?/span>
即便認(rèn)識到了危機，也不容易解決，因為各種方案都各有利弊，決策常常陷入兩難?！霸趯Φ臅r間做出對的事情是一項雙重挑戰(zhàn)。如果過早采取行動，必定會浪費投資；如果過晚采取行動，則會非常被動?！毙袆拥臅r機、力度都不好把握。
《灰犀?！窌辛信e了一個加拿大城市2012年耗資4700萬美元修建了一個標(biāo)準(zhǔn)極高的應(yīng)急指揮中心的例子，建成后招致公眾各種批評詬病。而2013年就發(fā)生了加拿大史上損失最大的洪澇災(zāi)害，指揮中心發(fā)揮了作用，再也沒有人質(zhì)疑它了。如果幾年不發(fā)生大災(zāi)，估計會一直被質(zhì)疑下去。
危機之后有兩種可能，一種是仍然無動于衷或措施不力，另一種是可能反應(yīng)過度。例如有人測算美國“9·11”之后的安檢投入每年造成200-300億美元的經(jīng)濟損失。但是很多人認(rèn)為這是值得的，或者沒有人敢提出降低這些成本的建議。
還有一個例子是，1976年美國一個陸軍新兵感染了流感病毒，這種病毒是1918年H1N1病毒的變種。由于擔(dān)心災(zāi)難重現(xiàn)，恐慌的福特政府下令啟動大規(guī)模免疫計劃，全國4000萬人接種了疫苗。事后證明，這只是虛驚一場，病毒神秘地消失了。最終只有200人感染，1人死亡。諷刺的是，那些倉促接種了疫苗的人，有很多出現(xiàn)不良反應(yīng)，25人因此喪命?！边@就是防范過度的風(fēng)險。但不到事后，很難評估是否行動太早或太晚、不力或過度。
在危機的應(yīng)對與解決方面，《灰犀牛》書中對灰犀牛風(fēng)險事件發(fā)展的五個階段概括得很有普遍性。
第一個階段是“否認(rèn)”階段。人類本性、政府體制和社會體制都在力求維護現(xiàn)狀以及人們對未來的美好預(yù)期”，否認(rèn)危機是一種普遍現(xiàn)象。人們常常盲目地認(rèn)為危機不可能發(fā)生在我們自己身上，或者認(rèn)為自己有足夠的能力阻止危機發(fā)生，以及低估危機可能帶來的損失。
為了防范風(fēng)險，“需要建立一個適當(dāng)?shù)捏w系，讓它能在事故發(fā)生的時候拉響警報。方式之一就是要確立一個獎勵機制，獎勵那些機警的人、發(fā)現(xiàn)問題的人。”有必要的專家群體、組成多樣化的領(lǐng)導(dǎo)層能使組織融合各方觀點、增強領(lǐng)導(dǎo)力，更早看到風(fēng)險。
第二個階段是“得過且過”階段。即想方設(shè)法把問題推給將來。
“之所以得過且過，是因為體制設(shè)置上的嚴(yán)重缺陷，人力財力資源的嚴(yán)重匱乏，領(lǐng)導(dǎo)能力嚴(yán)重低下，優(yōu)先處理看似嚴(yán)重的問題時阻力困難太大和缺乏強烈的責(zé)任感。我們得過且過是有認(rèn)知上的根源的，例如對于危機的錯誤認(rèn)識，對于危機的錯誤解讀和缺乏針對有效信息采取行動的動機?！?/span>
還有一個自相矛盾的地方是，成功地阻止危機的發(fā)生并沒有任何贊譽和好處。如果有足夠多的人得到了預(yù)先發(fā)出的警告，改變了自己的行為，那么所預(yù)言的事情就不會真的發(fā)生了。這個預(yù)言反而會受到大眾的批評，因為預(yù)言失敗了。
“組織機構(gòu)在應(yīng)對危機、采取措施方面的表現(xiàn)更是差強人意。官僚主義的體制無法培養(yǎng)出官員的責(zé)任感；組織機構(gòu)的文化氛圍容易滋生極度厭惡冒險的情緒，同時會削弱個人責(zé)任感?！币虼?，“我們需要改變金融和政治獎懲體制，清除妨礙人們積極行動的因素?！薄靶畔⒖梢援a(chǎn)生強大的變革動力。利用非常透明的體制來對待問題，提高不作為者應(yīng)該付出的代價?！?/span>
《灰犀牛》里寫道，“我們都明白，越早著手，就越容易解決問題，而且成本越小”。但是，“無論我們曾有多么美好的初衷，多數(shù)情況下，我們面臨災(zāi)難威脅所采取的行動，都發(fā)生在已經(jīng)避無可避而且成本最高的時候。”另一方面有些災(zāi)害到來的影響之大超過預(yù)期。“很多時候，無論做多少準(zhǔn)備工作都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?！?/span>
第三個階段是“診斷”或“猶豫不決”階段。
灰犀牛危機分為五種：第一種危機是人們廣泛認(rèn)可它的存在和危險性，而且很清楚解決方案是什么，但就是在談及行動時心不在焉。比如氣候變化，大家都希望把責(zé)任推卸給別人。
第二種危機是一種真正的危機，或者說是隱藏得更深的危機，是一種本質(zhì)上的危機，比如貧富分化問題。
第三種危機是，人們廣泛認(rèn)識到它的存在，但是不知道該如何解決它，所有的解決方案看起來都不太合適，比如中國的“高杠桿”風(fēng)險。
第四種危機是新出現(xiàn)的危機，它的存在讓之前所有不可能的事情都成為可能，例如新技術(shù)的顛覆性力量，以及此次的新冠肺炎疫情。和疫情的風(fēng)險相比，以前我們擔(dān)心的經(jīng)濟金融風(fēng)險似乎都不算什么了，而且它又加劇了原來的風(fēng)險。
第五種危機是，根本解除不了的危機，其所造成的損失是由于我們不肯放手那些不可能的事情或是過時的事情。還有多米諾類危機，會催化并加劇其他的危機，比如美國次貸危機。
但是，面對風(fēng)險，我們還是要勇于嘗試。“我們不會總是一次就能找到解決問題的方法。每一次錯誤都是通往正確答案的必要過程?！?/span>
第四個階段是“恐慌”階段。
“在該階段的表現(xiàn)完全取決于我們之前所做準(zhǔn)備工作的多少；取決于我們對于不同類型危機的見證次數(shù)和我們在歷次同類型危機中的表現(xiàn)；取決于我們有機會思考自己可能獲得的機會時表現(xiàn)如何；取決于在我們‘得過且過’和‘猶豫不決’兩個階段里，浪費了多少機會，或者說還剩下多少機會可供我們利用?！?/span>
“盡管恐慌情緒會影響我們的決策過程，但是這種情緒也能起到一個好的作用，即激發(fā)我們進入行動模式。人們常常說，黎明前的那一刻是最黑暗的。有時候，恐懼情緒是我們?nèi)プ岊I(lǐng)導(dǎo)者注意到問題的嚴(yán)重性的唯一途徑?！?/span>
對很多反復(fù)發(fā)生的危機，需要建立一套預(yù)警體系，并預(yù)先制定、認(rèn)真演練應(yīng)對步驟。
第五個階段是“行動”階段。
到了開始行動的那一刻，可能就已經(jīng)錯過最佳行動時機，但是，現(xiàn)在開始勝過下一刻開始。作者提了幾個行動的建議：測量。記錄問題的程度級別，能讓我們更好地找到應(yīng)對的準(zhǔn)確辦法。把決策分解成一個一個小的、詳細(xì)的、有效的單元，分而治之。
在這次應(yīng)對疫情的過程中，大家看到相關(guān)部門和機構(gòu)應(yīng)對失當(dāng)，容易產(chǎn)生不滿情緒?！痘蚁！方沂玖诉@可能是比較普遍的現(xiàn)象。在應(yīng)對各種危機的過程中，總會有各種不足之處。不僅有體制機制的問題，也有人性弱點的問題，比如逃避問題、推卸責(zé)任。最重要的是建立一個機制，“一個讓自己不會再次陷入困境的機制”。
當(dāng)然，有了機制也不可能一勞永逸地解決問題，改進永遠(yuǎn)在路上。而且，不同的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出來的應(yīng)對水平差異極大。人，是主觀能動性最大的變量。人類社會一直是在經(jīng)歷各種慘痛教訓(xùn)之后，吸取教訓(xùn)而改進，變得比以往的社會更為文明進步。相信這次疫情會是一個中國完善社會治理、再出發(fā)的契機。
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